CEO综合征

如果说想要站在神坛之巅并让自己看上去完美无缺的倾向被称为“CEO 综合征

”

，

你应该不会感到惊讶，李·艾柯卡（Lee Iacocca）就是这样一个反面教材。在出

任克莱斯勒汽车公司（Chrysler Motors）的总裁并取得初步成功之后，艾柯卡看上

去完全就是一个拥有固定型思维模式的四岁儿童。他一次又一次推出同样的车型

，

每次只做出一些浮于表面的小改动。不幸的是，最终不再有人对这种车型感兴

趣了。

与此同时，日本公司则开始充分重新思考车应该拥有怎样的外观和性能。我

们当然知道最后的结果：日本车迅速占领了美国市场。

CEO 们时时刻刻都在面临选择。他们是应该直面自己的不足，还是创建一个

小世界，让自己在其中完美无缺？艾柯卡选择了后者。他让自己被崇拜他的人围

绕，赶走那些质疑他的人，也就迅速变得对自己专业领域的发展一无所知。艾柯

卡变成了一个不好学的人。

但并不是每一个人都会患上 CEO 综合征，很多杰出的领导者经常会面对自己

的不足。达尔文·史密斯（Darwin Smith）在回顾他在金佰利公司（Kimberly-Clark

）的出色表现时说：“我一直努力去胜任这份工作。”像香港大学那些具备成长型思

维模式的学生一样，他永远不会拒绝接受补习课程。

CEO 们面临另一个两难选择。他们可以选择一个短期战略来推高公司股价，

让自己看上去像一个英雄，也可以选择长期发展计划——冒着被华尔街反对的风

险，从更长远的角度出发，为公司打下健康的成长基础。

阿尔伯特·邓拉普（Albert Dunlap），一个承认自己具有固定型思维模式的领导

者，曾被邀请带领尚彬公司（Sunbeam）走出低谷。他选择了让自己被华尔街从业

者视为英雄的短期战略，公司股价飙升，但最后四分五裂。

路易斯·郭士纳（Lou Gerstner），一个被公认为具有成长型思维模式的领导者

，

被邀请带领 IBM 东山再起。当他开始一项关于 IBM 公司文化和政策的颠覆性的

调整计划时，股价停滞，整个华尔街都在冷笑。他们说他是一个失败者。然而几

年以后，IBM 重新成了行业的领头羊。